מאמר: ?איך משכנעים עובדים יצירתיים לעשות גם עבודה שחורה

מאת צבי כהן - 04/03/2010

ניהול משאבי אנוש

"לפני מספר חודשים", מספר לי רגב תוכניתן בכיר בארגון הייטק גדול , "התבקשתי ע"י הממונה שלי לעבוד על לוקליזציה של תוכנה גדולה. התפקיד היה משעמם וחד-גוני: התעסקתי הרבה עם ה'קוסמטיקה' של התוכנה, עם שינוי תפריטים ושדות וגיורם לעברית בשעה שמבחינת היכולות והכישורים שלי אני מתאים לפיתוח אלגוריתמים ואפילו לפיתוח טכנולוגיות חדשות. שאלתי את עצמי "מה תוכניתן ברמה שלי עושה כאן בכלל?' , 'על אלו זוטות אני מבזבז את החומר האפור שלי"?- הרגשתי בזבוז משווע על כך שאני לא ממצה את עצמי בתפקיד יצירתי יותר ורציתי לקום ולהסתלק מאותו ארגון. רק בקושי החזיקה אותי הידיעה שמדובר בעבודה זמנית בלבד וההבטחה של הממונה להטיל עלי בסיבוב הבא תפקיד יצירתי ומסעיר יותר מבחינת חשיבה.

מטבע הגדרתם, מקצועות הפיתוח בתחומי המחשוב המתקדם מאופיינים ביצירה, במחקר, ובגירוי קוגניטיבי מתמיד. להטיל על תוכניתן מבריק עבודה של איתור באג קטן, תיעוד או בקרת איכות - זה כמו לבקש ממנו לעשות ספונג'ה. התיעוב והסלידה שחשים תוכניתנים ומהנדסים בתחומי המחשוב אל 'עבודה שחורה' - חבוי כמו שאומרות המליצות ב'ערפילי קדם', אבל מי שהשתנה היום הוא השוק. המחסור הגדול בתוכניתנים מאפשר לאלו להפנות יותר בקלות את העורף לתפקידים או למשימות מונוטניות שנתפסים בעיני העובד כ'קטנים מכפי מידותיו' ומנהלים בתחום מוצאים את עצמם ניצבים מול אתגר ניהולי מורכב: לוודא שגם העבודה השחורה והמשעממת יותר תבוצע ובו זמנית לשמר את העובדים היקרים שלהם.


נתי אברהמי, מנכל יעל תוכנה מכיר מכלי ראשון את המורכבות של הנושא.

" על אף שאנשי היי-טק אינטליגנטים מספיק כדי להבין את החשיבות של סגירת קצוות", אומר אברהמי, " עדיין אני שומע בגלוי או בעקיפין את ההסתייגות, גלויה או סמויה, של התוכניתנים המבריקים לבצע מטלות רוטיניות ופחות נוצצות במיוחד אם הן נמשכות לאורך תקופה ארוכה. תשמעי מהם בין השאר אמירות ,הייתי מעדיף תפקיד יותר מאתגר', או 'למה אני? למה לא עובד אחר? הרי אני איש פיתוח- לא בודק תוכנה,. או 'למה שלא תעבירו את נושא הבדיקות לחברה חיצונית?" או אמירות סמויות יותר שמשדרות לי שהתפקיד הרוטיני יותר לא מדליק אותם. מן הסיבה הזו אגב הרבה ארגוני הייטק הקימו מחלקות נפרדות של QA או שאכן העבירו את הנושא במיקור חוץ"

לאה בר-אילן, סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת הרמוניק מסבירה שמנכ"ל לא יכול להרשות לעצמו לקבל אמירות מסוג כזה.
"מבחינת העלויות של הארגון", אומרת בר-אילן, "לא תמיד ניתן להכניס מישהו חדש כדי שיסגור את הקצוות של איש הפיתוח ויבצע את העבודה השחורה והפחות נוצצת. לחברה או או לעובד מחוץ לפרויקט לוקח זמן להיכנס וללמוד את הפרויקט מחדש. לעיתים קרובות הרבה יותר חסכוני להטיל את העבודה הרוטינית על הגאון שהגה וייצר את התוכנה כיון שהוא זה שמכיר את הקרביים שלה".

גלובס: מצד שני, כמנהל ארגון אתה לא יכול להכריח תוכניתן גאון לעשות עבודה שהוא מסתייג ממנה. בפרט לא היום - כשהשוק בוער.

בר-אילן: בעיני זה מצב מסוכן אם מנהל מתחיל לחשוש מהכפיף שלו. נכון שבתנאי השוק היום מנהלים לא יעיזו לדבר בסימני קריאה חד משמעיים וינחיתו על עובד מוכשר שהם חפצים ביקרו הוראות מעיקות - אבל מה עם תרבות ארגונית שאתה רוצה להטמיע?
-זה קצת דומה להורה שחושש להתעמת עם הילד שלו כיון שהוא לא סידר את החדר. הרבה פעמים הוא יגיד לעצמו " רק על המריבה וההתרגזות אני אוציא יותר אנרגיה... כבר עדיף שאסדר את החדר בעצמי..." - אבל מה עם חינוך לטווח ארוך? - מנהלים חייבים להטמיע נורמות ותובנות אצל העובדים שלהם שהם לא רק אוכלים את הדובדבן והקצפת של העבודה - אלא גם מנקים אחריהם ומורידים את הזבל... שהמטלות הללו הן חלק אינטגרלי שאין עליו ויכוח.
מנהלים לא יכולים רק לכרכר סביב העובד, להיות 'מאפשרים' , 'רכים' וכו' לפעמים הם צריכים פשוט לנהל אותו- גם בתקופות שהשוק הוא לטובת העובד.


אז מה אתם מציעים למנהלים שנתקלים היום בבעיה כזאת?

אברהמי: אחת הדרכים היא לתת לעובד כזה אופק קידום ולא לתקוע אותו לאורך זמן [חודשים ארוכים] בתפקיד המשעמם. מנסיוני אני יכול להעיד שאם עןובד יודע שתוך פרק זמן קצר הוא מתקדם לתפקיד יצירתי יותר - יהיה לו קל לשאת יותר את המטלות הרוטיניות שהוא נדרש להן בזמן הווה. ברמת המניעה מאד חשוב להקצות זמן לנושא ההסברה ולהטמיע את החשיבות של היותך שחקן קבוצה בארגון ולא סוליסט שדואג רק לעצמו ולהתפתחות המקצועית הצרה שלו.

בר-אילן: חלק מן ההסברה והחינוך צריך להבהיר לעובדים שכאשר הפרויקט לא מהודק עד הסוף- אין לך מה לעשות איתו. הרבה פעמים השינוי המכריע מתרחש לא באלגוריתמים הנוצצים אלא ממש בעבודה השחורה שמאחורי הקלעים. אפשר להדגים לעובדים מקרים של עשרות סטארטפים שנפלו בדיוק על הנושא הזה. הטכנולוגיה היתה זוהרת - אבל עד שלא חיברת אותה לדקויות הצרכים של הלקוח [שם נמצאת העבודה השחורה] - לא היתה פריצת דרך לארגון. אין הרי חצי הריון. זה מאד דומה אגב לתהליכים מזירת הספורט: אתה מזיע ועושה 100 כפיפות בטן - אבל השריר מתעצב באמת ונבנה רק ב5 הכפיפות האחרונות- קרוב מאד לזמן שבו אתה נשבר ורוצה לעזוב.


באלו כלים אפשר להטמיע הסברה כזו בארגון?

בר אילן : לפני הכל ע"י דוגמא אישית. אם אתה כמנהל הפיתוח נוגע רק ב'קצפת' מטאטא את העבודה השחורה לכפיף שמתחתיך - אל תתפלא אם הוא יגלגל אותה לזה שמתחתיו - כך שמהר מאד תיווצר נורמה של 'לא מדליק אותי להתעסק בזוטות'. גם נושא ההכרה וההוקרה מאד רלוונטית ליצירת החינוך הנכון בארגון: אם אתה כל הזמן מפאר ומקלס ומרומם את רק את ה'סטארים ' שפיתחו את הטכנולוגיה ולא משבח באירועי החברה את אותם אנשים שעסקו בזוטות האפורות שמאחורי הקלעים - אל תצפה שהעובדים שלך יתלהבו לבצע אותן בשלב מאוחר יותר.
יחד עם זאת, אם יש לך מקרה קיצוני של עובד מבריק במיוחד - אחד שיש לו ערך מוסף הרבה מעל הממוצע - קח בחשבון שייתכן וכדאי לך להרפות ממנו בסוגיית העבודה השחורה ולא להכניס אותו לקופסא צרה מדי שלא תאפשר לו לבטא את היצירתיות שלו. ארגון הייטק אינו קיבוץ שבו 'כולם שווים' וישנם כמה יחידי סגולה שכדאי לך לאפשר להם לעסוק רק ב'זוהר' כדי להוציא מהם את המיטב.

האם יש דרך לקחת את העבודה השחורה ולארוז אותה מחדש עבור עובדים כאלו בצורה מתוחכמת שתיראה בעינהם יותר 'סקסית' ואטרקטיבית?


בר-אילן: בעיני יש גבול כמה ניתן לסלף את האמת. אתה יכול לעטוף את התפקיד בטייטלים נפוחים, בהכשרות, או לספק לו כלי עבודה מתוחכמים יותר - אבל זה עדיין יהיה סוג של לעג לאינטליגנציה של העובד.
אין מה לעשות. תפקיד כמו QA לא נחשב לזוהר יחסית לפיתוח ומחקר באותו ארגון פנימה. לעומת זאת אתה יכול לעשות אותו אטרקטיבי יותר לעומת מחלקות QA בארגון אחר. לשדר לעובדים שלך משהו כמו 'להיות בודק תוכנה אצלנו- זה הרבה יותר נחשב מאשר להיות בודק תוכנה בארגון אחר'

ומה לגבי תגמול כספי כמכשיר לרצות עובד מוכשר שעוסק בתפקיד משמים?

בר אילן: מהנסיון שלנו, זה עושה חיוך לכמה ימים- ונעלם עד שהאשה בזבזה את הבונוס על הנעליים החדשות. הטבה חד פעמית או אפילו תוספת למשכורת היא סוג של אקמול. הכאב ראש עבר אבל זה לא פתר את המיגרנה. גם טייטל מכובד הוא סוג של פתרון אבל אם התפקיד לא לא מלווה עם תוכן- הוא לא יחזיק מים. זהו פטנט של כיבוי שריפות בלבד . זה ממש לא פוטר אותך כמנכל ליצור את הנורמות התפיסות הנכונות בארגון ללמוד לייצר אצל העובד תשוקה ולהט לעבודה - גם כשהיא לא סקסית.

עד כמה זה קריטי לארגון שתהיה לעובדים תשוקה לעסוק גם ב'אפור' ?

אברהמי: קריטי ביותר כיון שזה מעניק לארגון גמישות וחוסן. כמנכל אתה רוצה לדעת שיש לך גם אצל העובדים המוכשרים ביותר את הגמישות והנכונוות הפנימית ללכת איתך ועם הצרכים הנוכחיים של הארגון ולעשות עבודות מעניינות פחות ומבלי לעשות חישובים אגואיסטיים צרים של 'עד כמה אני מוגשם'. היום בארגוני הייטק, החגיגות סביב השעון [ימי העשרה, הרצאות, ימי עיון] לא נועדו רק לשמר עובדים אלא גם לייצר אצלם חיבור וזהות לארגון. בין השאר הם נועדו להכשיר team-palyers לא רק שחקנים של self.


ניהול משאבי אנוש


מקור המאמר:http://www.articles.co.il/article.php?id=59315