מאמר: התנגדות לשינוי ארגוני והדרך להתמודדות

מאת פנינה מילוא - 08/03/2010

www.lifecoacher.co.il
במאמרו "למה עובדים מתנגדים לשינויים ואיך ממיסים התנגדות" כותב אמיר לוי שלמרות שמנהלים היום הינם בעלי השכלה אקדמית, בוגרי מינהל עסקים וקורסים לניהול, הם נכשלים שוב ושוב בביצוע שינויים .נראה שהשכלה בלבד איננה מספיקה ומלבד הידע יש צורך בהשלמת עבודת המנהל על ידי מאמן או יועץ בשל מורכבות התהליך. של החדרת שינוי לארגון.אנו חיים בתקופה של שינויים מהירים מאד, לא תמיד יש זמן להיערך אליהם,.הם אינם מתרחשים בזמנים ובתנאים אידיאליים,אלא פעמים רבות.תוך תנועה. שינויים הם חלק מהותי מתהליכים ארגוניים ,מרבים לכתוב על סוגי שינויים,הסיבות להתנגדות לשינוי, משום שתהליך שינוי משפיע מאוד על העובדים ויש לו פוטנציאל לצמיחה מחד והרס מאידך. איך מנצלים את התהליך העצמתי כדי למקסם את יכולות העובדים והארגון .ולהשפיע על האקלים הארגוני,ההתנהלות הארגונית ובשורה התחתונה גם על התוצאות?

יש סוגים רבים של שינויים ארגוניים אך ברצוני להתייחס לשינויים מבניים.בשנוי של מבנה ארגוני יש תזוזות העובדים נעים ,כלפי מעלה כלפי מטה ,חלק נשאר במקום וחלק נפלט החוצה. המיצוב החדש של העובד יוצר מציאות חדשה בארגון.יש שינוי במעמד,סטאטוס המלווה לא אחת בהטבות וסמלים או בשכר גבוה יותר לחלק מן העובדים. כל מי שעוסק בשינוי ארגוני מודע לעוצמות הרגשיות שהתהליך מעורר. בכל שינוי של מבנה ארגון יש עובדים המרוויחים ממנו- משנים את הסטאטוס התפקודי ומתקדמים במבנה ההיררכי - לעומתם יש הנשארים בתפקידם ומרגישים פגועים במיוחד .לא תמיד אלה המתקדמים הינם העובדים המקצועיים ביותר,בעלי הוותק הרב יותר.

הגישה המערכתית מתייחסת לתהליכי שינוי בארגון, רואה בשינוי תהליך המפר את האיזון במערכת ולהתנגדות לשינוי כתהליך השואף להחזיר את המערכת למצבה הקודם והמוכר. ההתנגדות לשינוי הינה חלק מובנה בתהליך.
לפי הגישה המערכתית אין שינוי ללא התנגדות ,ההתנגדות באה לידי ביטוי בדרכים שונות ,אחת הדרכים הבולטות היא סירוב לקבל את הסמכות של הממונים החדשים. לעיתים הסירוב סמוי .לעיתים גלוי . ניתן לראות השלכות רגשיות בעוצמות שונות בארגון אצל כולם. אלה שעלו בהיררכיה ונידחים על ידי חבריהם המתנגדים לקבל את מעמדם החדש וחושבים שתפקיד זה אינו מגיע להם ואלה שלא התקדמו ומרגישים תקועים ולא מוערכים .תחושות אלה הינן חלק מתהליך השינוי שלא מוקדשת לו תשומת לב מספקת .ההסתכלות ממוקדת במבנה הארגוני בצורה תכליתית ופרקטית איך לבצע את השינוי,אך אינה רואה את האדם בתוך התהליך ומתייחסת להתנגדות כגורם מפריע לסדר החדש שרוצים ליצור.

נוהגים להרבות בכתיבה על השינוי הארגוני אך לא על הרגשות וההשפעות של השנוי עצמו על הפרט, מה קורה לאדם בתוך התהליך, אולי משום שרגשות הם משהו משתנה לא מתייחסים אליהם ברצינות . למרות שאכזבה , כעס, פגיעה, פוגעים באקלים הארגוני בשיתוף הפעולה בצוות ,יש ירידה בתפקוד ובמוטיבציה וניתן בהחלט לחוש במשבר בתוך הארגון.

הגישה הניהולית להשלכות הרגשיות של תהליך השינוי באה לידי ביטוי במספר אופנים
1.אדישות - זה יסתדר עם הזמן ומי שלא מוצא חן בעיניו שילך.
2.ארגון אירועים לגיבוש חברתי כדי לתת לעובדים הרגשה יותר טובה דרך אירועים חברתיים.
3.לווי העובדים באימון אישי ובסדנאות על מנת לבנות עימם את הזהות המקצועית החדשה שתתאים .לתפקידם,תאפשר להם להתמודד טוב יותר עם הקשיים,לסייע לשחרר קיטור להרחיב את שדה הראיה ולראות את מה שקורה להם בפרספקטיבות נוספות.

לאחרונה לוויתי תהליך של שינוי ארגוני דרמטי שבו שתי עובדות הפכו מעובדות מן השורה לדרג ניהול ביניים. .האפשרות לעבוד עם הנפגעות מהשינוי והמרוויחות ממנו היה תהליך מרתק, לחוש ולראות את עוצמת הפגיעה של הנפגעות שאמרו "אני לא יכולה יותר, אני חנוקה ומרגישה מחוקה" ,לעומתן המרוויחות שנפגעו עד עמקי נשמתם מן העובדות שהיו כפופות להן כשאלה ניסו להתעלם מהן ,עקפו אותן,לא קיבלו את מרותן ,"הם לא שמות עלי הן מוחקות אותי ורוצות שאני אוותר".

באמצעות אימון ניתן לנתח את מה שקורה מבחינה מערכתית, לשקף לכל אחד מהצדדים מה שקורה, לאפשר לנפגעות למצוא דרך לבטא את כישוריהן ואת עצמן לא ע"י התנגדות להתפתחות של האחר, להבין את המקום בו הן נמצאות , מה הן באמת רוצות, כיצד ניתן לנצל את ההזדמנות לנהל את עצמן לתפקיד שהן רוצות., לצאת מהספיראלה של האין לספיראלה של היש.
מלבד המפגשים האישיים שאמורים לאפשר הסתכלות אחרת ומקדמת של השינוי.מאפשר האימון האישי מאפשר מרחב בטוח לבטא את המצוקה ואת הכעס,להסתכל על המציאות מזווית אחרת ולבנות תוך כדי כך את האישיות המקצועית החדשה שתצמח ותוכל להצמיח גם אחרים.לאחר שהחלה להיווצר הזהות ניתן יהיה לסייע ביצירת הצוות הניהולי החדש לגלות מי הוא מי הוא רוצה להיות ,זיהוי של פרדיגמות חוסמות, בניית חדשות, יצירת צוות עם חזון ולכידות צוותית חדשה.
על מנת להצליח בתהליך כזה יש צורך בשני שותפים העובדים בהלימה: מנהל בעל יכולות של מנהיג ומאמן ארגוני נראה שזאת הדרך האופטימאלית להעביר מסר ברור לגבי השינוי וההתמדה בתהליך לאפשר הוצאת קיטור וליצור הסתכלות מחודשת על המתרחש למצוא כשעוזרים לכל עובד למצוא דרך לבטא את עצמו במיטבו.



פנינה מילוא - מאמנת אישית וקבוצתית להטמעת תהליכי שינוי בארגונים. בעלת תואר שני בעבודה סוציאלית.
www.lifecoacher.co.il

מקור המאמר:http://www.articles.co.il/article.php?id=37785