מאמר: כיצד להפוך ממשב טוב לנותן משוב מצוין?

מאת אורן אדלר - 04/03/2010

לשיחת המשוב חלק מכריע ביותר, בעיקר בהתייחסות לשאלה מה יקרה ביום שלמחרת השיחה.
האם דברים יישארו אותו הדבר? או האם הם ישתנו? האם באמצעות השיחה יהיה ניתן "לחדד מסרים" ,לקבוע ייעדים, ובשורה התחתונה, ליצור מציאות טובה יותר לשני הצדדים?
מנהלים רבים, מיומנים פחות ומיומנים יותר, מתקשים למצות משיחת המשוב (שיחת הערכה / ראיון הערכה) את מירב התועלת. גם בשל מידע חסר, גם בשל תפיסות שגויות, ואף בשל חוסר אמונה כי אכן הערכת עובדים יכולה ליצור שינוי.
הנסיון האישי שלי מלמד אותי, מתוך שנים רבות של עיסוק בתהליך זה, שמרבית הבעיה כרוכה בביצוע השיחה ולא בכלי עצמו, כלומר הערכת עובדים.
אתייחס במאמר זה לארבעת הכללים אשר יסייעו בידכם להפוך מממשבים טובים לנותני משוב מצוינים.
אמצו גישה של "פתרון בעיות" תכליתה של גישה זו היא שאת/ה מבקש/ת לפתור בעיות באמצעות הקשבה ודיאלוג. את/ה מעודד/ת את העובד להציג את הדברים מנקודת מבטו, ומן הצד השני את/ה מעמת/ת אותו עם תפיסתך. האחריות שלך היא לשים את הנושאים וגם את הבעיות על השולחן ולמצוא להם פתרונות משותפים בקונצנזוס.
איך מתחילים לעשות זאת ? הרבה אמפטיה: שהעובד ירגיש שאת/ה ממש מבין את המציאות מתוך נקודת השקפתו. הקשבה אמיתית וגילוי עניין יעשו את מרבית המלאכה כאן.
מה הרווח שלך? עובד אשר נוטל חלק פעיל בעיצוב הפתרונות הכרוכים בסביבת העבודה שלו יהיה בעל הנעה גבוהה יותר לביצוע לטווח ארוך מאשר עובד אשר נכפו עליו הפתרונות.
בצע/י הכנה נאותה

הכן/הכיני נתונים, עובדות. אל תפזר/י לאוויר משפטים כלליים כגון: "אני לא מרוצה מההתנהלות שלך". אמור/אמרי למשל : "יכולת הנהגת הצוות שלך נמוכה, זאת לאור העובדה שאתה זוכה לשיתוף פעולה נמוך ומתקשה לעמוד ביעדים....".
שקף/י את המעשים והתנהגויות כפי שהם אירעו מבלי להישמע שיפוטי/ת.
הכן/י דוגמאות תומכות לנושאים אשר בהם את/ה מבקש/ת שיפור.

מה הרווח שלך? המסר עובר בצורה אפקטיבית מבלי ליצור התנגדות לא למסר ולא לאדם שמוסר אותו (כלומר, כלפיך).
תשאול- אל תניח/י הנחות - שאל/י שאלות! מה קורה כשאדם שואל שאלה? לרוב הוא מקבל תשובה. תרבה/י לשאול שאלות, תרבה/י לקבל תשובות. הבעיה שלנו היא שאנו מרבים להניח הנחות ואוהבים לשמוע. בעיקר את עצמנו. מכיוון שמנהלים מתמודדים עם כמות עצומה של משימות ומידע, הם מתרגלים לבצע קיצורים באמצעות תהליך של הנחת הנחות. לרוב זה בסדר, אך בכל הכרוך באנשים זה יוצר לעיתים קרובות, קרובות למדי, אי הבנות איומות. החל מפרשנות לא מדויקת וכלה במידע חסר שגורם להסקת מסקנה אחרת לחלוטין.
ככל שאת/ה שואב/ת מידע רב מן העובד, היכולת שלך לקבוע עמדה היא טובה יותר. יותר מכך, העובד, דרך התהליך, מרגיש כי את/ה מבין/ה את העניין טוב יותר, מנקודת מבטו.
דוגמא - אנו רוצים לברר עם עובד מדוע הוא נכשל בהגעה ליעדים. שאלות שנוכל לשאול:

מהן הסיבות לדעתך שגורמות לחוסר הצלחה בהגעה ליעדים שלך?
מהסיבות שמנית כעת, מה הסיבות המשפיעות ביותר?
האם אתה חושב שהסיבות המשפיעות ביותר הן קבועות או שניתן לשנותן?
האם יש לך רעיון או פתרון ? אתה זקוק לשינוי במשאבים?

הרעיון של התשאול מובן?
קביעת יעדים הקפד/י על הכללים הבאים בעת קביעת היעדים:

קבע/י יעדים ריאליים לא אידיאליים. קח/י 'יעד שמיים' ולעומת זאת 'יעד רצפה' לשינוי: אמצע הדרך לרוב היא הריאלית.
יעדים אופרטיביים ולא כלליים. 'אופרטיבי' מתייחס לשאלות הבאות: מה לעשות, מתי לעשות והיכן לעשות?
התייחס/י לדרך הביצוע של היעדים. הדרך שעליה שניכם מסכימים שהיא הטובה ביותר.

גם אם תתחיל/י ביישום חלקי של הכללים את/ה אמור/ה לחוש שינוי גדול באיכות השיחה, בבוקר שלמחרת.
בהצלחה בשיחת המשוב!
לפרטים נוספים על שירותינו, בקרו באתר www.westwind-global.com

אורן אדלר,יועץ ארגוני ומנכ"ל חברת Westwind-global אשר מתמחה בייעוץ, תכנון וניהול תהליכי הערכת עובדים, משוב 360 וסקר ארגוני באמצעות פלטפורמות ממוחשבות.כתבו אלי ל- oadler@westwind-global.com אתר אינטרנט: http://www.westwind-global.com

מקור המאמר:http://www.articles.co.il/article.php?id=52927