מאמר: מוטיבציה בעבודה חלק ג'

מאת דוד סונינו - 08/03/2010

בחלק הראשון הוצע הקשר הקיים בין הארגון, המנהל והעובד. כאשר קשר זה הופך להיות פועל יוצא של המשתנה הפרימטי הראשוני, גיוס העובד. שיטת גיוס העובדים. בחלק השני דיברנו על שלושת ה"אלף" הפועלים באדם בכל מצב חיים שהוא וכל אדם עשוי להיות בעל פרופיל של שלושת המשתנים - אמונה ; אינרציה ; אתגר. כמו כן טענו כי כל ארגון חייב להגדיר לעצמו, מלבד הגדרות הבסיסיות המחויבות את המציאות, גם הגדרות ביחס לשלושת ה"אלף" שלו. קרי, איזה "אמונה" הוא מבקש, לאיזה "אינרציה" הוא שואף וכמובן מהו "האתגר" אותו הוא מעמיד לעובדיו. כל ארגון עשוי להגיע להגדרות אחרות וכל ארגון ישאף לנתב את הגדרותיו בהתאם לשרטוט מטרותיו ויעדיו האופרטיביים הראשוניים. זאת, מתוך ראיה של מילוי הצרכים של העובד ביחס לאמצעים ולמטרות ההנהלה תוך השוואה אל אותם מאפיינים שהוצעו לעיל. קרי, שלושת ה"אלף" אשר עשויים להשפיע על המוטיבציה בעבודתו.
החלק השלישי בא להציע ניתוח מקרה כדי להבהיר את שני החלקים הקודמים. מכל מקום, ניתוח המקרה (CASE STUDY) שלנו מבוסס על עבודות השדה שערכתי במהלך השנים במסגרת תוכניות ייעוץ והתערבות השונות בהם פעלתי לאורך השנים.
בתחילת דרכי כאנתרופולוג כלכלי, פעלתי כעוזרו של מומחה כלכלי-חברתי שפעל מטעם הבנק העולמי בחווה לגידול קנה סוכר. הבנק העולמי העניק הלוואות נכבדות למדינה דבר שאפשר את התערבותו בכלכלה המבוססת בעיקר על חקלאות כאשר קנה הסוכר והבננות מהווים את הגידול העיקרי שלהם.
ניתוח מקרה
החווה כאמור פעלה כאשר היא מבוססת אך ורק על עבודה שכירה. כאשר הבעלים ישבו בקיגסטאון הבירה, העבודה והניהול מבוסס על העובדים השכירים בחווה שעמד על יותר משלוש מאות איש ואישה. החווה סיפקה לעובדים את העבודה, המגורים והן את המצרכים הנחוצים למחייתם. למעשה, נראה כי המבנה הארגוני של החווה מהווה מעין העתק כמעט מדויק לתקופה אחרת בה עובדו הגידולים בחווה בעזרתם של עבדים. השוני היה נעוץ בכך שהעובדים של היום קיבלו שכר מינימאלי עבור עבודתם. בעוד שכל מהלך חייהם תלוי כמעט לחלוטין במעביד ובחווה.
אי נוכחותם של הבעלים באתר והתבססותם על משגיחים שכירים הביאה לידי ירידה מהותית בתפוקה עד כדי פעילות מינימאלית בלבד. בעין בלתי מזוינת היה נראה לצופה מהחוץ כי החווה מוזנחת וכמעט בלתי פעילה שלא לדבר על יעילות בעבודה ותפוקות כלכליות. אילו היו הבעלים שולחים מומחה כלכלי היה ממליץ להם למכור את החווה בכל מחיר על מנת לחסוך את העלויות התפעול ואת ההפסדים הכלכליים הנלווים לניהול הכושל של החווה.
אל החווה כאמור נשלח מומחה חברתי-כלכלי אשר פעל רבות בארצות דרום אמריקה והוא היה בעל ניסיון בתחום של RELATIONSHIP PATRON CLIENT, מונח אותו תרגמתי ליחסים בין חוסה ונותן חסות. בהתאם לגישות של תחום זה, מדובר על הסדר חובה הדדית בין אדם שיש לו סמכות, מעמד חברתי, עושר, או כמה משאבים אישיים אחרים (פטרון- נותן החסות) ואדם נוסף מי מרוויח תמיכה או שלו או שלה השפע (הלקוח- חוסה(. במערכת יחסים אלו רואים למעשה כל מערכת של תלות בין שהיא הדדית ובין שהיא אינה הדדית, על בסיס כל שהוא, בין שני עמים, בין מעצמות למדינות שאינן מעצמות, בן מעביד ועובד וכן יחסי תלות בין גברים לנשים.
כאמור, עובדי החווה היו תלויים במעבידם אשר סיפק להם הן את מצרכי המזון, אותם הם רכשו מחנות המעביד. אשר סיפק להם את המבנים בהם התגוררו והוא אף קבע את כל אורחות חייהם השוטפים. בתמורה היו צריכים העובדים לעבד את השדות, לקטוף את התוצרת ולהפיק את הדיבשה (מולאסה) ממנה הפיקו את הסוכר (וגם את הרום שהיה המשקה הנפוץ ביותר באזור). מכל מקום, נראה כי אל מערכת היחסים בין הצדדים מצטרפים ככל הנראה גם מוטיבים הקשורים למבנה החברתי הכולל של המדינה.
הגעתנו אל החווה הייתה מלווה בחשדנות ובחוסר שיתוף פעולה מצד כל הצדדים. הבעלים חששו בין יתר הדברים גם מעצם ה"עובדה" שאנו באים על מנת להשתלט על המקום. העובדים והמנהלים לא רצו אותנו כי סימלנו עבורם שינוי ממצבם הנוכחי ואולי גם משום שראו באנו נציגי ה"כובש" הלבן. כך, כבר מהיום הראשון של העבודה כשהתחלנו את תהליך המיפוי לא הצלחנו אפילו ל"חדור" מבעד המבט האדיש שנשלח אלינו ע"י המשתתפים.
מתוסכלים ישבנו, המומחה ואני עוזרו תוך כדי ניסיון לחדור את מעטה השריון שחסם אותנו כליל. מתוך סיעור המוחין הצעתי למומחה תוכנית פעולה שונה לחלוטין מאשר הוא ניסה ליישם. המומחה ביטל את התוכנית שלי והציע להמשיך למרות הכול בתוכניתו המקורית. עוד יומיים חולפים עד אשר המומחה, הגיע למסקנה כי אין כל אופציה לחדור וכי אנו עומדים להפסיד את הפרויקט ולהיות מפוטרים. שוב הצעתי למומחה את תוכנית הפעולה שלי והוא הפעם קיבל אותה אומנם בהסתייגות ומחוסר ברירה תוך העמדת תנאים והגבלים ברורים.
מתוך התצפית שלי על אורח חייהם של העובדים והתייחסותם אל העבודה, הצעתי תוכנית שתתאים להם. העובדים היו מתייצבים בבוקר לעבודה, מנהל העבודה היה מחלק אותם לקבוצות עבודה ומפזר אותם בעמדות השונות. מרגע הגעתם לעבודה ועד לתחילת העבודה בפועל היו עוברות מספר שעות. לאחר כשעתיים מהגעתם לעמדה היו העובדים יוצאים להפסקת אוכל שבסופה היו חלק מהעובדים מתיישבים בצל ומתחילים לעשן והאחרים הצעירים יותר התארגנו בקבוצות לטורניר כדורגל סוער. לעיתים המשחקים נמשכים עד לרגע בו העובדים צריכים ללכת הביתה.
מכל מקום התוכנית, התייחסה אל חלוקת העובדים לקבוצות מתחרות. אספנו את העובדים והצגנו להם את האפשרות לקיים טורניר כדורגל באופן יותר מקצועי עם פרס כספי למנצחים. באותה האסיפה, נתבקשו העובדים להתחלק לקבוצות ולבחור לעצמם צבע ותלבושת שתהלום אותם. להציג את חברי הקבוצה וכן את שמות החברים ב"מועדון המעריצים" שלהם, יו"ר הקבוצה ואת חברי ההנהלה (גזבר, מאמן, אפסנאי וכו'). העובדים שמחו על הרעיון והחלו ביומיים הקרובים להתכונן לטורניר. נציגי הקבוצות הגיעו והציגו את דרישותיהם לתלבושת, דגלים ואת שאר החברים כנדרש. על מנת לשוות לעניין רשמיות ורצינות כל קבוצה נתקשה להפקיד סכום כסף בקופה המשותפת.
למחרת רכשנו עבור הקבוצות את הציוד הנדרש וכן נרכשו מספר כדורים "מקצועיים", שערים, רשתות, והוחל להכשיר מגרש למשחקים. הקבוצות שנרשמו הפכו ל"מועדונים" רשמיים תוך שהם מקפידים לשמור את החברים יחדיו. בשלב זה, נקראו מנהלי העבודה ונתבקשו לחלק את העבודה אך ורק לפי הקבוצות ולא באופן אקראי. כאשר ההוראה למנהלי העבודה הייתה כי כל מטלה הינה משימה תחרותית בין לפחות שתי קבוצות.
לאחר שכולם קיבלו את ההנחיות והארגון של הדברים פחות או יותר הושלם. נותר רק להפוך את כל המטלות התעסוקתיות של העובדים לתחרותיות. כך, מידי בוקר פורסם במשרד הראשי "טורניר" התחרותי לאותו היום. כאשר כל מטלה הייתה תחרות בין הקבוצות כשהמנצחים מקבלים פרס שווי ערך כל שהוא. מאותו היום והילך, החלה התחרות הגדולה שהחדירה בעובדים מוטיבציה לעבודתם. הייתה תחרות של קציר, תחרות של העמסת תוצרת, תחרות של בישול הקנים, תחרות של הספקת התוצרת למפעל, תחרות של כמעט כל דבר, ואפילו תחרות של שתיית בירה. כאשר בין לבין היה נערך משחק כדורגל מלהיב ומשלהב. למעשה, כל העובדים, היו קבוצות מתחרות אשר לבשו את מדי קבוצתם, התחרו בקולי קולות בשירת המנון הקבוצה, והתקוטטו לא פעם על רקע של "נאמנות" לקבוצתם.
התוצאה הסופית הייתה שתוך פחות מחודש ימים החלה הפעילות העסקית של החווה לפרוח. החווה החלה להכניס כסף ולשפר את מאזן התשלומים שלה. התוצאה העסקית של התחרות הזו הפתיע אפילו את מנהלי הפרויקט שלא ידעו מאין פתאום שואבים העובדים את המוטיבציה שלהם לייצר עבודה מהירה, יעילה ותוצאתית בעשרות מונים מהעבודה שהפיקו רק חודש לפני. זאת, מבלי לשנות את מבנה השכר, לשנות את תנאי העבודה ומבלי להוציא יותר ממה שהוציאו עד היום.
למרות שלא תואר לעיל כל התהליך, נדמה כי מה שהוצע לעיל מספיק על מנת לראות מה נעשה וכיצד השפיע הדבר על העבודה. למעשה, מהמקרה שלעיל אנו רואים את החשיבות שנוצרה עבור אותם עובדים בהשתייכות קבוצתית. חלוקת העבודה על בסיס "התמחות" בלבד ו/או על בסיס "רציונאלי, אחר אינה תמיד יעילה להגברת המוטיבציה של העובד. העובדים שלעיל, חיפשו פשוט את ה"הגנה" הקבוצתית ואת ההשתייכות לקבוצה ה"טבעית" שלהם.
חלוקת העובדים לקבוצות לא נעשתה באופן שרירותי והיא תוצאה של החלטה פנימית של העובדים. כך, הקבוצה קיבלה אליה אך ורק את אותם חברים שעמדו בקריטריונים ה"פנימיים" שלהם. שיקולי קבלת עובדים לקבוצה, אינם יכולים להיות נחלתם של ההנהלה. ההנהלה למעשה, אינה בקיאה ב"רזי" החלוקה החברתית ובמרקם ה"סודות" הפנימית של הקבוצה. התוצאה הייתה ניהול הקבוצה ניתן לאלו שנראו ראויים בידי חברי הקבוצה.
מטלות התעסוקתיות של הקבוצה לא נראו יותר עבור חברי הקבוצה אלא כאמצעי לתחרות כנגד קבוצה אחרת, התוצאה העסקית של המפעל לא עניינה ולא מעניינת את העובדים עבורם עצם הגעתם למפעל מהווה את כל התרומה שלהם לתוצאה העסקית. לפיכך, בין אם הם מילאו את מטלותיהם ובין אם לאו, לפי דעתם הם ראויים לתשלום שכרם. כך, העלאת המוטיבציה של העובדים ע"י "שיחות נפש" בדבר חשיבות מקום העבודה והישרדות המפעל, מעניינת את העובד "כשלג דאשתקד". התחרותיות של העובדים עם עובדים אחרים מקבוצה אחרת מהווה את הטריגר הבלעדי להעלאת המוטיבציה שלהם. אם התחרות דורשת ביצוע שבסופו של דבר משרת את המפעל מה טוב, ואם אינה משרתת את המפעל זה בכלל לא מעניין. לפיכך רצוי להפוך את כל מטלות המפעל לתחרות פנימית בין קבוצות העובדים.
הניסיון שנעשה בחוות קני הסוכר בג'מייקה לא היה ניסיון חד פעמי ויחיד במינו, במהלך עבודתי התגלגלתי לאתרים אחרים, שם במסגרת עבודתי ניסיתי ליישם את השיטה הנ"ל. למשל, בסוף שנות השמונים, הגעתי במסגרת החלפת מומחים לחווה לגידול קקאו בקמרון. בחוה זו נתקלתי בכמעט אותה הבעיה כמו שעמדתי מולה בג'מייקה.. גם כאן הצלחתי לשכנע את המומחה האחראי, ליישם את השיטה שהפעלתי בג'מייקה תוך השענות על הצלחה הגדולה שלה בג'מייקה.
להפתעתי המומחה קיבל את השיטה (הג'מייקנית) אשר הצליחה עוד יותר בקמרון. ככל הנראה משום אופיים השונה והמתון יותר של הקמרונים אשר קיבלו את הדברים בצורה טובה יותר ומוצלחת. עלי לציין, לאחר שהשיטה עבדה גם עבור מקרים אחרים ובארגונים שונים גם בישראל. הבנתי שהדבר אינו מייחד רק את מערכת היחסים בין חוסה לנותן חסות. נראה כי עבור העובד ה"ממוצע" הארגון לא "חשוב" כמו "האגו" העצמי שלו (של העובד). העובד לעולם אינו רואה עצמו כבעל הארגון אלא כחלק שניתן להחלפה בו. מעבידים רבים אומרים בפירוש לעובדיהם שהם כולם, ניתנים להחלפה . כך, מערכת המחויבות ששיש לעובד מול הארגון תהיה אינטרסנטית אד-הוק. ומכאן חיפוש מוטיב אחר תוך שימוש בתחרותיות עשויה להוות תחליף יעיל יותר. למעשה, אמרתו של פרנץ בועז בדבר האחדות הפסיכולוגית של המין האנושי עדיין פועלת.
אם נחזור למודל שהוצע בחלק הראשון נראה כי החלוקה בין שלושת הגופים הארגון, המנהל והעובד, משפיעים ומושפעים דרך מערכת של משתנים שבחלקם שונים ובחלקם זהים. המודל מצביע על מערכת היחסים הקיימת בין הצדדים. אין לנו למעשה, כל כוונה, הבאה ליחס לדברים הבאים משמעות מעבר למטרה זו. במילים אחרות אין אנו מבקשים להצדיק את הקונספט לאור השימוש ההיסטורי בו. מעבר לכך, אנו מבקשים מהקורא להתייחס אל הקונספט בתוך הקונטקסט בלבד. כלומר, במציאות, כל אחד מהצדדים מבין, מדגיש ומבצע את מה שנראה לו חשוב ופועל בצורה לא מסנכרנת ואינטגרטיבית על מנת להגשים את התכנון הפרטי שלו. כלומר, כל צד מאפשר לעצמו לבחון את יכולותיו ואת הסביבה בתוכה הוא פועל, להחליט על "כללי המשחק" ולבחור את הדרך המשפיעה (אפקטיבית) ביותר על השגת מטרותיו בסביבה בה הוא פועל.
לפיכך, בהתייחס דווקא אל החלק השני, נמצא כי כל צד מתווה לעצמו את "התנאים ההכרחיים" על מנת לגשת בצורה נכונה לשלב היישום של מטרותיו, על מנת לקים "יעוד" או "חזון" או "ערכים" או "קיום אסטרטגי" או כל מטרה עסקית/חברתית אחרת שביטויה בתוך מערכת של מטרות ואסטרטגיות הולמות את החזון או היעוד של אותו הצד. כך, נמצא הן את יושב "בית האסורים" והן את ה"אדם החופשי" מונעים ביחס למוטיבציה נתונה.
למעשה, יש לשער כי "יצר התחרותיות" מהווה את המוטיב המניע של אנשים רבים. זהו "יצר" אשר מביא אנשים מצד אחד אל אולימפיאדה ומאידך אל פסגת ההישגים המדעיים. שלא נדבר על תוצאות שליליות שאף הן יש לשער, תוצאה של "יצר" זה. כאן, יש להוסיף את המוטיב התרבותי אשר עשויה מתרבות מסוימת "לעודד תחרותיות" ובתרבות אחרת ל"דכא אותה". העיקרון המבחין בין שתי התפיסות הוא פונקציה של ערכים ונורמות תרבותיות. ביחס למקור התרבות ישנן שתי גישות בסיסיות. האחת מניחה כי תרבות ושינוי תרבותי צומחים מתוך התנאים החומריים שבהם מתקיימת חברה. לעומתה קיימת הגישה האתנו-מתודולוגית המניחה שתרבות מתקיימת ומשתנה הן בתודעה והן בתהליך תוך מהלך של דו שיח בין בני אדם היוצרים את המבנה החברתי. התרבות לפי הגישה השנייה היא בראש וראשונה "עניין תודעתי", ואינה יכולה לכן להיות תופעה "אובייקטיבית" או חומרית.
כלומר, ישנן לאדם מספר קטגוריות התנהגויות ומנטאליות בעלות חשיבות ישירה יותר להישרדות הפרט מאשר קטגוריות אחרות. לכן, קיימת אפשרות למדוד את יעילות התגובות הללו ואת מידת השפעתן על יכולת הישרדותו של היחיד. מכל מקום, פועל יוצא מכך הוא שלכל "התנהגות" או "מחשבה" יש "עלות" . לכן, קיימות "התנהגויות" "אופטימאליות, המועדפות בתנאים הקיימים וכאלו שאינן כאלו. הפרט מייצר "מאמץ" נתון כדי "לשלוט" או "למקסם" את תנאי קיומו - מהיותו "גוף ביולוגי" הזקוק לצרכים נתונים. מכאן הפרט עשוי לפעול על פי עקרון של "רווח והפסד התנהגותי". כלומר, לכל התנהגות של הפרט יש "רווח והפסד" הן ברמת הקיום והן ברמות אחרות. מכאן יוצא שתפקידה העיקרי של התרבות הוא להציב "טווח של התנהגויות והמנהגים" שהתפתחו בתהליך נתון של "מקסום תנאים".
ניתן למדוד את מידת האופטימאליות של התנהגות מסוימת על פי מידת הרווח וההפסד שיש בה דרך נתונים "אובייקטיביים" ו"סובייקטיביים" שונים. גם השינוי החברתי המוצע יגיע דרך אותו תהליך שבה התנהגות מסוימת המביאה רווח תאומץ ואחרת לא. זאת תוך כדי משא ומתן פנימי או חיצוני דרכו הפרט רואה את עולמו. מכאן, "יצר התחרותיות" המתפתח מהווה עבור הפרט כחלק מתהליך הישרדותו בתוך הקבוצה ובין הקבוצות החברתיות השונות. שימוש ב"יצר" זה להעלאת המוטיבציה מביא לידי "חיסכון" במאמץ תוך כדי לקיחת סיכון (מצד הפרט), לקיצור תהליכי שיפור ביצועי ההישרדות שלו. מכל מקום
האדם שואף למקסם רווחים ורווחתו האישית, או אדם השואף לסדר וקוהרנטיות רעיונית בעולמו דרך תהליך מתמיד של משא ומתן וחילופי רעיונות עם בני אדם אחרים, מהווה מוטיב מניע דרך "יצר התחרותיות" אשר ככל הנראה, טבוע בכולנו.


אתרופולוג כלכלי מתמחה בתחום של התנהגות כלכלית של פרטים ואגונים. משמש כיועץ לארגון וניהול יעוץ ארגוני וליווי עסקי,יעוץ ותכנון תיירותי, הכנת תוכניות עסקיות, תכנון ואסטרטגיות עסקיות, תכנון וליווי של תוכניות הבראה ושיקום פיננסי, מערכות מידע שיווקי ומערכות ניהול איזו 9000, שיווק תיירותי, תכנון הדרכה, ימי עיון וקורסים במבחר ארגונים מגדלים שונים ובענפי פעילות מגוון. ייעוץ אסטרטגי, ארגוני וניהולי למפלגות ולגופים פוליטיים.

מקור המאמר:http://www.articles.co.il/article.php?id=49169